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什么是质量管理及其它的重要性

来源:lovebet手机版 作者:lovebet体育

  人们使用“质量”一词时,通常将其作为“好”的同义词。许多品牌以这种方式将自己的产品称为“高质量”或“卓越质量”,而没有真正定义“质量”的特征,我们在营销材料中比在整体业务流程或政策中更可能看到它文件。

  探索质量的原则和概念,定义谁负责质量,以及研究质量成本的概念以及它如何影响任何组织。刚开始考虑质量概念及其改进业务流程方式的读者将从这次入门考试中受益。

  提供客户需要的产品或服务功能。这些功能使客户满意并超出了客户的期望,从而为生产者增加了收入。通过添加客户所需的功能来确保质量,同时确保每次迭代的一致性和可靠性都是有代价的,但是不接受质量的成本要高得多,包括失去市场份额,错失机会,品牌受损以及由于设计和制造缺陷而引起的召回。设计没有缺陷和错误的功能。产品或服务不足,无法正常工作,因为它们应该返工,或者如果进入市场会导致高昂的召回成本和客户不满意,所有这些都将花费组织金钱,时间和品牌诚信。与早期发现的缺陷相比,在产品开发的后期发现的缺陷代价高得多。确保持续进行持续改进(CI),以解决缺陷的根本原因,这些缺陷是流程,工具和设计中固有的,并且会产生重大影响。通过通过CI而非症状解决根本原因,组织可以降低质量成本,提高效率,保持质量文化,最大程度地减少车间和后台的返工活动,减少报废并最终减少召回事件。然后,由于产品质量提高,客户满意度提高和市场份额增加,收入和整体市场份额增加。根据经济与商业研究中心的数据,每向Quality投入1美元,就可以减少16美元的成本,并增加3美元的利润。从事质量工作的人员通常会参考质量管理系统(QMS)。QMS不是机器或应用程序,而是组织所在的基础质量流程体系结构。“QMS”一词包括组织质量文化中涉及的所有人员,流程,利益相关者和技术,以及构成其目标的关键业务目标。

  质量是提高客户满意度,减少周期时间和成本以及使用一组定义的工具(例如根本原因分析,帕累托分析等)消除错误和返工的一种视角和方法。国际标准化组织(ISO)定义“质量”为“一组固有特征满足要求的程度”,“需求”为“已明确表示或强制性陈述的需求或期望”。要求示例包括:

  客户规格,例如可靠性,可用性,准确性和交货日期。购买的商品和服务的价值,例如ROI和生产力的提高。各种与质量相关的ISO标准,包括ISO9001,IATF16949和ISO13485。法定要求包括《食品安全现代化法》,联邦法规的FDA法规,加拿大标准协会,保险商实验室,欧盟指令以及《职业健康与安全法》。各种行业要求。质量不是程序或学科。当您实现特定目标时,它并没有结束。质量需要作为一种质量文化存在于组织中,每个人都应在其中体验并理解奉献于其价值的需求。质量是不断提高的竞赛,没有终点线。

  在更一般的层面上,质量是指为您的客户,您的员工,您的利益相关者,您的业务以及我们共同经营的环境做正确的事情。从员工个人的水平一直到我们星球的水平,质量就是要最大限度地提高生产力和使客户满意,同时还要保护我们的员工和我们的资源免遭伪劣流程和疏忽大意所造成的损害。从业务和制造到医疗保健,政府和非营利性组织,质量都是每个组织的目标。

  质量专家使用术语全面质量管理(TQM)来描述组织各个级别对质量基本原则的实施。传统上,TQM建议广泛采用过程工具和分析方法,但定义已扩展为考虑整个组织的更广泛的文化原则。质量文化是TQM的扩展,既包括人们为提高质量而做出的明确努力,也包括这些努力所基于的基本信念,哲学和行为。成功的质量文化是组织的核心质量价值观之一,例如,注重对客户需求的响应和对基于数据的决策的需求,以及员工对自然的基本假设人际关系及其在世界上的地位,例如具有共同目标的人之间的协作关系的价值以及建立长期人际关系的重要性,彼此之间紧密地结合在一起。对核心价值的承诺相对容易衡量,因为在组织的各个级别都公开表达和理解了它们。基本假设经常会抵制明确的分析,即使对于持有这些假设的人也是如此,这可能会使在此级别的参与变得困难。

  当组织采用质量文化时,其实施成功与否取决于核心原则和基本假设是否已经反映质量,或者是否可以通过专门的变更管理对其进行有效修改以包含质量。组织的文化与坚持质量文化的原则距离越远,实施起来就越困难和容易失败,尤其是在对核心价值的承诺与基本假设冲突的情况下。

  具有整合质量文化的组织的典型特征是什么?在模范文化中,领导层通过为质量计划提供必要的支持并以清晰明确的语言传达质量价值观来体现其对质量的承诺。员工鼓励分享想法和跨职能工作,同时感到领导者相信他们要积极主动,并根据最佳判断运用他们的质量和解决问题的能力。因此,只有当领导者和员工积极参与时,质量文化才有可能不仅对他们使用和拥护的核心价值观和过程有一致而全面的理解,而且对这些本质价值观所依据的工作性质和人际关系的基本基础假设也有相同的理解。

  美国质量运动的创始人之一爱德华兹·戴明(W.EdwardsDeming)说:“质量是每个人的责任。”大多数人将其解释为意味着质量是组织中应普遍存在的东西。换句话说,质量应该融入组织身份的本质,而不仅仅是孤立和孤立的“质量部门”的责任。然而,我们应该考虑作者和质量专家拉斐尔·阿瓜约(RafaelAguayo)告诉我们的是戴明亲自得出的著名禁令结论:

  质量倡议必须来自最高层。虽然实施和执行的责任将由专门的质量部门的质量负责人负责,并得到运营,工程,销售,市场营销和IT部门同行的支持,但实施质量的愿望整个组织的标准必须来自领导团队。他们必须畅所欲言,以确保质量计划成功。尽管在没有直接和明确的实施这些思想的主动性和方法的情况下,在组织的每个成员中灌输质量概念肯定是有价值的,但另一种表示“质量是每个人的责任”的方式是“质量不是一个人的责任”。每个人都应该为质量而奋斗,但是以非常具体的方式定义如何做到这一点只能来自组织领导的主动性,并委托给特定的跨职能利益相关者来实施。最新的ISO9001:2015标准进一步强化了这一点,该标准将责任和问责从质量“指定”转移回其所属的领导团队。

  质量管理的概念起源于统计学家沃尔特·谢瓦尔特(WalterShewhart)的工作,他在20世纪初期在贝尔实验室工作时从事工业过程分析研究。确定其是否符合理想的稳定性和控制标准,他可以采取补救措施,使任何偏差都恢复原状。这种革命性的方法凸显了以流程为中心的质量应用相对于以产品为中心的旧方法的优势。此概念现在称为统计质量控制(SQC),并且是对制造质量进行初步探索的基础。

  在1940年代,第二次世界大战促使美国政府对军方实施基于SQC的质量标准。这在短期内提高了质量,但是大多数民用制造商未能在整个组织中进行流程改进。战后,工程师W.EdwardsDeming和JosephM.Juran在日本担任顾问,因为日本工业致力于从战争中复苏并转变其经济,从而专注于民用产品和服务的生产。戴明(Deming)和朱兰(Juran)与日本制造商合作,创造了全面质量的概念,其中质量从制造过程扩展到了所有组织过程,并向每位工人灌输了质量价值。制造业的强国,大大增加了其市场份额,却以美国制造商为代价,这些制造商尚未意识到全面质量的价值。

  在1980年代,美国制造商和立法者开始认识到美国制造质量低下的危机。美国的回应是基于全面质量管理(TQM),这是基于Deming和Juran在日本的工作而得出的。第一个ISO9000质量标准于1987年问世,它一直是全球公认的许多行业的质量认证标准。

  自2000年以来,ISO9000不断发展以满足不断变化的市场需求。全球化和新兴技术扩展了质量范围和用于满足质量标准的工具。诸如摩托罗拉公司开发的六西格玛(SixSigma)之类的新方法已经实现了显着水平的生产率和减少差异,从而生产出没有缺陷的商品和服务。现在,质量被视为可应用于任何组织的一种方法,包括服务,政府,医疗保健,教育,甚至是新兴技术,如比特币和区块链。

  实施质量管理和对QMS进行投资需要在任何组织中主动发起行政赞助。领导力通常不会在没有强有力的商业案例的情况下花钱,商业案例强调了不投资的成本(COPQ)或可以通过投资获得的市场优势。鉴于质量管理的好处难以直接量化且投资回收期较长,因此与销售和工程投资相比,没有质量管理经验的高管通常看不到投资的价值收益更容易计算。

  现实情况是,获得质量高管赞助的典型催化剂通常是消极的强迫事件,例如召回或市场份额大幅损失。在管理上,这可能会付出巨大的代价:生命可能丧生,生态系统可能遭到破坏,并且由于这些外部故障使成本增加一个数量级,组织可能遭受重大的品牌和财务损失。

  要获得行政管理人员的支持,首先要提出一个强有力的业务案例,并以定性和定量数据为支撑,这些案例讲述了积极的引人入胜的事件和财务回报,例如减少浪费,提高效率和提高客户满意度。通过为积极地对质量进行投资提供有力的依据,组织可以避免对那些对组织,市场和环境具有破坏性和不可逆转影响的负面事件做出响应,从而避免仅看到质量的情况。

  质量成本(COQ)是一种衡量与确保组织中的质量文化蓬勃发展相关的成本以及与质量失败相关的成本的方法。与质量相关的成本有四种类型:

  预防费用。这些计划的成本是设计和实施QMS并防止出现质量问题的结果。这些费用包括质量计划,培训和质量保证。评估费用。这些成本是衡量质量管理体系有效性的结果,适用于制造商和供应链。这些费用包括验证,质量审核和供应商评估。内部故障成本。当制造商在将产品或服务交付给客户之前发现质量故障时,就会产生这些成本。其中包括流程不良,浪费过多,进行返工以纠正错误以及诊断质量失败原因所需的活动。外部故障成本。这些是最昂贵的成本,通常仅在产品或服务到达客户后才显现出来。这些费用包括维修,保修索赔,退货和处理客户投诉。质量差的成本(COPQ)及其后果可能使组织难以衡量,并且要说服执行干系利益相关者相信减轻COPQ的质量改进项目具有真实价值,而不仅仅是成本中心。COPQ的主要后果是最明显的。与组织内部的流程故障相关的成本包括:

  生产效率低下产生的过多废料和废料在有缺陷或损坏的产品投放市场之前,应对它们进行返工重新测试和分析过程和程序以确定故障点。如果在产品或服务进入最终客户之前没有发现质量差的情况,则外部成本可以包括与以下各项有关的成本:诉讼召回质保投诉退货维修现场支持通常认为传统的低质量成本在组织年收入的4%到5%之间。换句线亿美元的企业由于未能减轻可预防的流程故障的影响,而扔掉了400万至500万美元。

  然而,就像冰山一样,问题的可见表面掩盖了更深的东西。xiv与COPQ相关的隐藏成本可能包括:

  员工敬业度下降,更高的员工流失率和人员流失率,员工应对质量失败,而不是专注于通过创新来提高质量,加班费,机器停机时间长期的客户不满,品牌损害,库存周转不佳,并且,降低客户生命周期价值。当我们考虑这些隐性和长期成本时,COPQ更像是组织年收入的10%到25%。再次将其视为现实,这意味着年收入为1000万美元的公司每年因可预见和可预防的故障而浪费的资金在100万至250万美元之间。这些成本通常以较高的价格标签形式传递给客户,这会导致额外的客户不满和品牌损害。因此,投资质量是降低这些惊人成本的最有效方法。

  对质量的简要介绍为所有组织提供了其历史,原则和价值的背景知识。当然,这不仅是起源的故事,而且是制定行动计划以赢得领导并解决与质量成本有关的惊人数字的基础。下一步是什么?开始考虑质量原则的基础上考虑自己的流程,并考虑全面质量管理可以为您的组织带来积极变化的所有方式。

2022-01-25 09:05:57
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